第一章  企业文化理论的产生和发展

第一节   企业文化理论形成的历史背景

一、战后世界各国企业管理出现新变化

    当今世界上许多发达国家的管理，正在朝着以人为本的方向发展。在美国，虽然先进的科学技术手段仍是企业管理中的核心，但许多公司推行以人为中心的管理，以至不少企业纷纷把原来的人事部的牌子换成人力资源部，其目的是加强对人力资源的开发。

    在日本，以人为本的管理已取得好的效果。以人为本的管理萌芽于美国的土壤，但开花结果却在日本。日本企业界提出的人是企业的主人、全员管理，以及年功序列工资制、终身雇用制等，已成为日本管理模式的支柱。日本企业界重视人的目的，就是千方百计地把员工的创造能力挖掘出来为企业服务。

    在西欧各国，企业管理强调企业员工参与制的管理和弹性工作制，所谓参与制就是让员工有表达意见、参加企业决策的机会，他们还设立众多的员工管理委员会、初级董事会、经理办公室等。

    我国在长期的革命和建设实践中，都是围绕着“人”这个中心进行的，毛泽东的著作中大量论述的为人民服务、群众路线、统一战线、人民战争、关心群众生活、注意工作方法、全心全意依靠工人阶级等，都是教导各级干部要以人为中心进行工作。建国以后，我党在经济恢复时期同样十分重视人的工作，从而充分调动了全国人民的积极性，使饱受战争创伤、衰败不堪的经济迅速恢复。在大规模的社会主义经济建设过程中，由于在“左”的思想指导下，本来正确的东西也未能得到保留和巩固。后来的文化大革命造成了整个国家的经济大动乱、大灾难，各项管理工作遭到大破坏，出现大倒退。改革开放后，许多企业主动研究了人的行为规律，改革对人的管理制度，进一步加强思想工作，重新将管理重点从对物的管理转向以人为中心的管理。与传统的管理制度相比，这种以人为本的管理具有以下特点：

    1、传统管理是以物、以事、以任务为中心的管理。这种管理只注重金钱和物质条件的作用，一切向钱看，讲究物质刺激，认为要调动人的积极性，就得靠金钱，“有钱能使鬼推磨”。而企业文化理论则把人的要求、欲望、兴趣放在第一位，重视采用各种激励手段去激发人的工作积极性。

    2、传统管理靠的是纪律和监督，是强制性的管理。这种管理强调从责任制、罚款等经济手段或从强化行政监督入手，制定许多条条框框、规章制度去严格约束和控制职工，重“绳之以法”。而企业文化理论则注重对员工心理、行为的深人研究，在科学分析的基础上，采取对症下药的办法，通过满足职工合理需要而激发员工的积极性，重“以德育人”，从而使管理工作取得最佳效果。

    3、传统的管理靠的是权力而不是人的意愿，是独裁式的管理，一切事情只由管理者一个人讲了算，下级和员工没有自主权，而以人为本的管理则强调实行分机强调自主管理，参与管理，鼓励员工发表意见，提倡员工参与决策。

二、全球呈现经济文化一体化的发展趋势

当前，发达国家的公司出现了以下的发展趋势：

(一)公司经营的国际化趋势

公司经营的国际化趋势可以从其商品输出和资本输出两方面来考察。

    从商品输出来看，许多公司都是主要的出口商，这些公司所生产的产品主要销往国外市场。如日本公司对产品出口的依赖性非常大，自1965年以来，日本实行了出口主导型经济发展战略，欲以出口来带动国民经济其他部门的增长，到20世纪80年代初，日本汽车和电视机在国内销售数量只占其年生产能力的1/2。

    从资本输出来看，主要表现为跨国公司的形成和发展，公司形成的物质基础是资本输出。垄断资本为了获取高额利润，迫切要求去国外寻找有利的投资场所和销售市场。由于生产国际化和资本国际化的发展，同时也由于现代化的交通运输工具和通讯设备的出现，为跨国公司的发展提供了必不可少的物质条件，使得主要资本主义国家的跨国公司在战后得以迅速发展。

(二)大型跨国公司的合作化趋势

    一些大型跨国公司进行“强强合作”，在开发新产品和新技术、占领市场、销售等方面进行联合，是20世纪90年代以来出现的一个值得注意的西方国家公司发展的新趋势。1990年初，美国IBM公司与德国的西门子公司决定合作开发电脑记忆芯片，德国的奔驰公司同日本的三菱公司商定共同投资开发高技术产品，美国的克莱斯勒汽车公司和欧洲第二大汽车厂商意大利的菲亚特公司相互成为对方在本国市场的销售代理。在欧洲内部，大型跨国集团也形成了合作化、联合化趋势。1990年2月下旬，瑞典的沃尔沃汽车公司与法国的雷诺汽车公司决定互购股权，共同开发新产品，美国的通用电气公司和德国的西门子公司又商定在电子通信领域相互支持，西门子公司与荷兰的飞利浦公司达成协议，共同研制新一代芯片。瑞士雀巢公司和美国的可口可乐公司于1990年11月底宣布投资组建一家合资公司，专门生产以咖啡和茶叶为原料的各种产品，使用雀巢的牌子，利用可口可乐遍布世界170个国家的销售网络进行推销。全球跨国公司从1986年1.2万家、增至1995年的3.9万家，国外分支机构从11万家增至27万家，他们从事和控制了世界60%的贸易、90%的直接投资、80%的专利技术。从1973年至1996年，跨国直接投资增长了16倍，从210亿美元增加 至3500多亿美元。各国经济越来越相互渗透、相互依存和相互影响。

(三)世界各国文化一体化趋势

    随着科学技术的飞速发展，在世界经济出现一体化的同时，世界各国也出现了文化一体化的发展势头，这里所说的文化主要是指一个国家、地区或民族的传统文化，如风俗习惯、伦理道德观念、价值观念等等。一个地区的文化一旦形成，就将在一段时间内保持其稳定性，但随着该地区经济的发展，和不同地区间文化交流的进行，民族文化也是要发展的。促使传统文化变化的因素很复杂，有些显而易见，有些则难以捉摸。当前，世界各国的文化主要有以下变化趋势：

    1、由于人们收入的增加和工时的缩短，人们的闲暇增多。于是，需要更多的旅游、野营、运动，并且人们对节省时间的产品和服务，如微波炉、自动洗碗机、快餐店等有了更多的需求。

    2、文化教育水平的提高，必然向传统观念提出挑战。近年来，西方国家宗教和家庭对青年一代的影响日益下降。现在，我国青年一代也有很大变化，越是文化层次高的，思想越开放，向某些传统观念的挑战越强烈。

3、由于生活水平的提高，人们对健康和仪表越来越重视。现在，人们主张少吃多餐，吃自然食物，增加运动，保持健美。老年人也讲究衣着、染发、美容，喜欢年轻人的服装和用具。

4、希望生活松弛些。当代的人们喜欢轻松的生活方式，挑选宽松式的家常便服，家庭布置也趋向简单化。

    5、由于交通和通讯的发达，相对缩短了地理上的距离，促进了不同地区、不同民族间的文化交流，从而也势必对传统文化结构产生深远的影响。

    6、随着广播、电视、报纸、杂志等大众传播媒介的国际化、国际旅游的普遍化以及各种国际经济联盟和跨国公司的发展，全世界的文化交流越来越密切，出现了趋同的倾向。

    世界经济一体化的发展，向跨国公司提出了如何调动不同文化背景下员工的积极性的问题，这促进了企业文化的产生；世界文化一体化的发展，加速了不同国家间企业文化理论的交流，为企业文化理论的产生和传播准备了肥沃的土壤。

同时，在经济一体化和文化一体化的过程中，经济与文化的结合也日益紧密，二者相互推动、相互渗透。尤其是近年来，文化力的作用日益明显，已经成为推动经济发展和企业进步的一种巨大而不可替代的推动力。这是企业文化得以迅速发展的重要原因。

三、日本经济成功的启示

     日本在第二次世界大战战败后，一片战争废墟，国民穷苦不堪。但到了20世纪70年代，日本发生了令人惊异的变化，经济突飞猛进，一跃而进入发达国家行列。特别是到了20世纪80年代，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。在摩托车生产方面它令英国黯然失色；在汽车生产方面它胜过了前联邦德国和美国；先后从瑞士和前联邦德国手中抢去了对手表、照相机和光学仪器的领导地位；结束了美国在钢铁、造船、钢琴、拉链和消费电子方面的历史统治地位，使西方各国在与日本的商品竞争中越来越处于被动的地位，迫使他们不得不实行贸易保护主义。这其中的原因何在呢?西方特别是美国的管理学界对此进行了深刻的反思和多角度的比较研究，在20世纪80年代初短短的几年里连续出版发行了威廉·大内的Z《理论》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》、迪尔和肯尼迪合著的《企业文化》、彼得斯和沃特曼合著的《成功之路》等一系列的著作，发表了各种不同的见解。这些著作在反思西方的文化传统及管理风格方面的观点虽然有所不同，甚至存在比较大的分歧，但其中有两点是共同的：

    1、揭示、分析了西方传统文化与传统管理的不足之处。

    彼得斯和沃特曼在合著的《成功之路》一书中用了整整一章的篇幅来分析传统的理性主义管理的缺陷。他们指出，“一味地使用分析方法会产生一种抽象而冷漠的理论”；“理性主义的方针抽调了现实生活中活生生的因素”；“理性主义的方式便我们贬低了价值观念的重要性”等等。据此，他们认为，“旧的理性是从弗雷德里克·泰罗的科学管理学派直接继承过来的，它已不再是有用的方法了”。“如果美国要夺回它的竞争地位的话，或者甚至要保住它现有的竞争地位的话，那么，它在理性方面就不能做过了头”。

    帕斯卡尔和阿索斯调查了34个美国和日本的公司，分析比较了他们的成功经验和失败教训，从中总结了战略、结构、制度、人员、作风、技能以及崇高目标七个要素，把前三个要素称为硬的要素，后四个要素称为软的要素。他们认为，西方的传统管理虽然有许多成功之处，但也有明显的不足。其不足之处就是忽视了管理中软的要素的作用，而过分强调了硬的要素的作用。经理们往往习惯于“依靠组织机构和规章制度”来实施管理，推崇那种独断专横、富有个人主义色彩的“美国”式的领导方式，迷恋于狭窄近期效果的分析技术等，这正是导致许多西方企业缺乏竞争力的原因。

2、肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用，指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一。

   
1980年7月，在美国国家广播公司制作的“日本能，为什么我们不能”的电视专题节目中，就明确地把日本的成功归因于日本人对企业的忠诚及团体意识、企业对员工的关怀和重视等精神文化因素，由此掀起了一股研究企业文化、塑造企业文化的浪潮。

    西方的管理学家还认识到了东方文化在日本企业文化建设过程中的重大作用。与西方推崇理性、讲究科学、重视效率、关注管理中物的因素的作用的价值观不同，东方文化推崇信念和情感的力量，着眼于对人的管理。这种文化在企业中形成以人为主的价值观和行为，把企业的每个成员都作为有思想、有感情的人来对待，尊重每个人，着眼于上下级之间、同事之间情感上的相互沟通，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感，对集体都有一种强烈的责任感。这种观念在日本企业的终身雇佣制、缓慢晋升制和工作轮换制中得到了最充分的体现。终身雇佣制使员工对企业产生了强烈的归属感，因为员工的生计、前途、福利等一切都与企业的命运联系在一起，所以员工能忠于职业，恪尽职守，在困难的时候也能与企业共命运，为企业分忧。日本的晋升制度更体现了对人的情感的照顾。在日本，晋升的主要依据是长期的工作表现和资历，日本公司里的正式职衔和实际所承担的责任往往并不一致，经常是资历较深的职员拥有部门经理的头衔，而实际执行领导责任并主持业务的却是无职衔的比较年轻的职员。这种做法主要是照顾了人的感情。一个对企业曾经有过重大贡献的人，或者一个多年兢兢业业地为企业工作的人，尽管后来能力上、精力上不如年轻人了，但他的职衔和待遇是有保障的，这表明企业不会忽视他，表明企业仍然尊重他，这是对他极大的安慰，也是对他继续工作的鼓励。这种做法也照顾到年轻人的情感需要，尽管没有相应的报酬与职衔，年轻人也愿意承担更大的职责，承受更大的压力，因为这表明他的工作能力得到了承认，他受到了上级的赏识和重视，满足了他的荣誉感，并且，担任更多重要的职责是晋升的条件之一，每个年轻人都不愿放过这个机会。于是，看来消极的、不合理的晋升制度在日本企业却成为积极的、各年龄层次不同级别的员工愿意接受的制度。

    此外，在东方文化熏陶下的日本企业里较为普遍地实行工作轮换制，这也兼顾到人的情感因素。一个人长期从事一种工作，就会感到枯燥乏味，会感到自己只是企业这一大机器上的一个部件，而不是一个有创造性的人，于是，工作仅仅是谋生的手段。而在日本企业里，一名工程师每隔一段时间就可以调换一个对他来说是新的工艺的岗位，一名技工每隔几年就可以被调去照管别的机器或到其他岗位工作。这样不断地调换工作，会给人带来新鲜感，给人注入新的活力，会使一个人更加心情舒畅，富有创造性地投入工作。

日本企业的成功表明，受东方文化思想影响的企业管理，着眼于人的管理，着眼于人的情感和理智的协调，着眼于人与人之间的微妙关系，它并不完全以理性光标准，以普遍的要求来安置每一个人而是尽力照顾到人的情感因素，因此，它是灵性主义的。这种灵性主义的管理避免了理性主义带来的普遍划一的僵滞，避免了理性主义带来的情感的损伤，并有着理性主义的企业管理所无法产生的凝聚效应，为企业管理和企业发展展现了一种新的天地。